買収者限定M&Aプロコンサル
当社は、売り手と買い手の仲介を専門とする仲介会社ではなく、【買収者限定】でM&A実行をご一緒するハンズオン型プロコンサルです。
仲介会社を起用してもM&A実行できない構造問題
仲介会社を起用するも一向にM&A実行をできない企業が続出しています。
それは、案件フローのいわば「サプライチェーン」上で、買収者と仲介会社、および買収者と売主とで歯車がかみ合っておらず、目には見えないボトルネック現象を引き起こしているからです。
判断基準:
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M&A実績づくり
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事業シナジー
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バリュエーション
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買収資金調達
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自社株価
買収者
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不明確なターゲット要件
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判断と対応の遅さ
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好ましくない仲介会社対応
仲介会社 A
仲介会社 B
仲介会社 C
意思疎通
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案件入口段階での見極め判断ミス
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売主の期待値コントロール失敗
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デューデリ発覚事象への対応ミス
売主
判断基準:
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バリュエーション
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想い
仲介会社の役割は、売り手と買い手のマッチングです。様々な要因から、「買い手」より「売り手」を優先的に確保することが、マッチングビジネスの効率に良いというのが常識です。そうしたなか、上記ボトルネックを解消するには、仲介会社と協調しつつも、立場的により買収者に寄り添ったプロによる実務支援が待ち望まれます。
買収者が着実に案件実行するには、案件フローがサプライチェーン上で滞りなく流れる「しくみづくり」が必要であり、その作業には、内部承認手続きの再整備や、成長戦略に関するIR開示の軌道修正までが時として含まれます。当社はそれらすべてに関し、実務支援します。
対外的には、各仲介会社との接し方や委託契約の最適化を図ることで、行き当たりばったりではなくシステマチックな案件フロー創出を目指す必要があります。
しかしながら、多くの買い手側企業がこなせているM&A実務は、仲介会社持ち込み案件の精査と経営陣への取次ぎ、というのが実状です。
多くの企業がM&A推進時に直面する課題
高い
会社の業績規模や人事制度上、投資銀行出身者など高給M&A人材を採用できない
プロM&A人材年収相場:
20百万円~50百万円
みつからない
ファンドよりも意思決定に時間がかかりがちな事業会社には、特に企業買収者としての実績が乏しい場合、良質案件がなかなか回ってこない
決まらない
自社に適さない買収案件の資料精査と報告作業に担当者が忙殺され、時間が浪費される
逼迫するM&A案件需給
長らく日本のM&A市場は、買い案件:売り案件の比率が9:1ともいわれる完全な売り手市場でした。
そこに、後継者不在による事業承継案件の「供給」が一巡し、他方で従来はみかけなかった中堅ベンチャーや個人投資家、しいては有名企業同士による同意なき買収までが「需要側」に加わりました。
売りニーズ
買いニーズ
近年の需要増加要因:
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ベンチャーによるM&A
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個人投資家によるM&A
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企業同士の同意なき買収
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成長戦略としてM&Aを掲げる企業の急増
近年の供給減少要因:
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事業承継の一巡
こうして今後さらに需給が逼迫するなか、買収者には、数か月でさじを投げないマインドセットと、より能動的な案件獲得のしくみ化が待ち望まれます。
買収側経営陣に必要なメンタリティ
忍耐
買収相手を見つけるのは至難の業
(着手後1年以内の案件実行を、過度には期待しない)
理解
相手がいたとしても、タイミングと想いが重ならないと買収実行は難しい
覚悟
それでも、M&Aをやりきる経営姿勢と実行力が重要
体系化 x 目利き x 知見
ここで必要とされるのは、(イ)良質案件のフローが持続的に自社へと流れるしくみを社内外で整備し、(ロ)案件検討の初期段階で的確な目利きができて、(ハ)買収プロセス全体に関し知見を持つ、プロの参謀です。
買収プロセスと典型的「落とし穴」
ターゲットの定義
対象を広げすぎ、非適合案件の検討と社内報告に忙殺される
トップ面談
案件実行を優先した話題に終始してしまい、不安要素の早期見極めに失敗する
意向表明書 /
基本合意書
株価等重要条件の修正に関する売主の期待値コントロールに失敗する
デューデリジェンス
明るみにでた不安材料を即座に相手側と協議せず、後手に回り調印目前に相手方と険悪になる
最終合意
充分なPMI計画を案件公表日までに用意できず、対象会社社員の離脱や社内摩擦に連鎖する
賃上げのため、社会的規模での合理化が叫ばれるいまの日本において、 「買収者限定M&Aプロコンサル」という、困難で担い手が少ない特殊領域にこそ、当社の差別化と存在意義があると考えます。
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